Strategist Ai · AI Takeaways
- Ο Αριστοτέλης δείχνει πώς οι δυνατότητες μιας επιχείρησης αποκτούν αξία όταν γίνονται πράξη.
- Η αλληγορία του σπηλαίου του Πλάτωνα θυμίζει στους ηγέτες να αμφισβητούν την περιορισμένη εικόνα που δίνουν δείκτες και αναφορές.
- Για τον Μιχάλη Παπαδόπουλο, αποτελεσματικός μετασχηματισμός σημαίνει συνοχή ανάμεσα σε σκοπό, στρατηγική, αποφάσεις, διαδικασίες, κουλτούρα και τεχνολογία.
- Κριτήριο επιτυχίας είναι οι καλύτερες αποφάσεις και η ικανότητα μάθησης και προσαρμογής, πέρα από την εγκατάσταση νέων συστημάτων.
Δύο ιδέες ηλικίας άνω των δύο χιλιάδων ετών προσφέρουν ένα εξαιρετικά σύγχρονο πλαίσιο για την ηγεσία: να αναγνωρίζεις τι μπορεί να γίνει ένας οργανισμός και να βλέπεις καθαρά προς ποια κατεύθυνση αξίζει να κινηθεί.
Οι επιχειρήσεις μιλούν σήμερα περισσότερο από ποτέ για μετασχηματισμό — ψηφιακό, τεχνολογικό, πολιτισμικό, λειτουργικό. Πίσω από τη σύγχρονη ορολογία κρύβονται όμως δύο πολύ παλιά ερωτήματα: τι μπορούμε πραγματικά να γίνουμε, και βλέπουμε αρκετά καθαρά προς τα πού πρέπει να κινηθούμε;
Ο Αριστοτέλης και ο Πλάτωνας απαντούν από διαφορετικές κατευθύνσεις. Ίσως γι' αυτό, διαβασμένοι μαζί, συγκροτούν ένα ασυνήθιστα χρήσιμο πλαίσιο για τη σύγχρονη ηγεσία.
Αριστοτέλης: από τη δύναμη στην ενέργεια
Στον Αριστοτέλη συναντούμε τη θεμελιώδη διάκριση ανάμεσα στη δύναμη και στην ενέργεια: κάτι υπάρχει ως δυνατότητα πριν η δυνατότητα αυτή πραγματωθεί. Ένα απλό παράδειγμα είναι ο σπόρος. Ένα βελανίδι δεν είναι ακόμη βελανιδιά, εμπεριέχει όμως τη δυνατότητα να γίνει· και για να πραγματωθεί χρειάζεται χρόνος, κατάλληλο έδαφος, νερό, φως και οι σωστές συνθήκες.
Η ιδέα έχει εκπληκτική εφαρμογή στους οργανισμούς. Κάθε επιχείρηση διαθέτει δυνατότητες που δεν έχουν ακόμη μετατραπεί σε αποτέλεσμα: γνώση εγκλωβισμένη σε μεμονωμένους ανθρώπους, ταλέντο που δεν έχει βρει χώρο να αναπτυχθεί, δεδομένα που συλλέγονται χωρίς να γίνονται καλύτερες αποφάσεις, τεχνολογία που αξιοποιείται σε ελάχιστο μέρος των δυνατοτήτων της, μια στρατηγική που παρουσιάστηκε στο Διοικητικό Συμβούλιο χωρίς να μεταφραστεί σε καθημερινές επιλογές. Η δυνατότητα υπάρχει· η αξία δημιουργείται τη στιγμή που γίνεται ενέργεια, όταν μετατρέπεται σε πραγματική οργανωσιακή ικανότητα. Να μετατρέπεις το «θα μπορούσαμε» σε «μπορούμε», και τελικά σε «το κάνουμε».
Υπάρχει όμως μια σημαντική λεπτομέρεια στην αριστοτελική σκέψη. Το βελανίδι μπορεί να γίνει βελανιδιά· δεν μπορεί να γίνει οτιδήποτε. Η δυνατότητα έχει κατεύθυνση και όρια — και αυτό είναι ίσως το πιο δυσάρεστο μάθημα για τη στρατηγική. Οι οργανισμοί γοητεύονται από αυτό που θα ήθελαν να γίνουν: βλέπουν έναν επιτυχημένο ανταγωνιστή, μια νέα τεχνολογία ή μια αναδυόμενη αγορά και αποφασίζουν ότι πρέπει να κινηθούν προς τα εκεί. Η δυσκολότερη ερώτηση είναι άλλη: ποιες πραγματικές δυνατότητες υπάρχουν ήδη μέσα στον οργανισμό; Τι γνωρίζουμε εξαιρετικά καλά, πού έχουμε αληθινό πλεονέκτημα, τι εμπιστοσύνη έχουμε χτίσει, ποια τεχνογνωσία και ποιες σχέσεις παραμένουν ανεκμετάλλευτες; Η καλή στρατηγική αναγνωρίζει τις δυνατότητες που ήδη υπάρχουν και δημιουργεί τις συνθήκες για να πραγματωθούν.
Πλάτωνας: οι σκιές στον τοίχο
Ο Πλάτωνας μάς οδηγεί αλλού. Στην Αλληγορία του Σπηλαίου, στην Πολιτεία, άνθρωποι δεμένοι από μικροί βλέπουν μόνο σκιές πάνω σε έναν τοίχο. Για αυτούς οι σκιές είναι η πραγματικότητα, γιατί δεν γνωρίζουν κάτι άλλο. Όταν ένας απελευθερωθεί και στραφεί προς το φως, αντιλαμβάνεται σταδιακά ότι όσα θεωρούσε πραγματικότητα ήταν μια περιορισμένη εικόνα της. Η μεταμόρφωση ξεκινά από μια στροφή του βλέμματος — αυτό που ο Πλάτωνας ονομάζει περιαγωγή, τη στροφή της ψυχής προς διαφορετική κατεύθυνση.
Αξίζει να προσέξουμε τι ακριβώς είναι οι σκιές. Δεν είναι ψέματα. Είναι προβολές πραγματικών αντικειμένων, μόνο που φτάνουν στους δεσμώτες από μία και μοναδική γωνία. Αυτό ακριβώς συμβαίνει και μέσα σε έναν σύγχρονο οργανισμό. Ο τοίχος του σπηλαίου είναι το σύστημα αναφοράς του: οι μηνιαίοι πίνακες, οι δείκτες, τα δελτία πωλήσεων, η εσωτερική γλώσσα με την οποία περιγράφουμε την αγορά. Όλα αληθή, όλα μετρημένα — και όλα μερικά.
Έτσι μια επιχείρηση μπορεί να παρακολουθεί με ακρίβεια τον χρόνο απόκρισης και να μη βλέπει ότι ο πελάτης έφυγε για εντελώς διαφορετικό λόγο. Μπορεί να θεωρεί ότι πουλά ένα προϊόν, ενώ ο πελάτης αγοράζει σιγουριά. Μπορεί να πιστεύει ότι ανταγωνίζεται τις ίδιες εταιρείες με πέντε χρόνια πριν, ενώ η αγορά της έχει ήδη αναδιαταχθεί. Μπορεί να αντιμετωπίζει την αλλαγή ως έργο με ημερομηνία έναρξης και λήξης, ενώ το ζητούμενο είναι μια μόνιμη ικανότητα προσαρμογής. Σε καμία από αυτές τις περιπτώσεις δεν λείπουν τα δεδομένα. Λείπει η γωνία θέασης.
Υπάρχει όμως και μια δεύτερη, λιγότερο βολική πλευρά της αλληγορίας, που σπάνια αναφέρεται στα επιχειρηματικά κείμενα. Ο άνθρωπος που είδε το φως και επιστρέφει στο σπήλαιο για να το πει στους υπόλοιπους δεν γίνεται δεκτός ως φορέας αποκάλυψης. Τα μάτια του έχουν πάψει να είναι συνηθισμένα στο σκοτάδι, δυσκολεύεται πλέον να ξεχωρίσει τις σκιές, και οι άλλοι συμπεραίνουν ότι η έξοδος τον έβλαψε. Κρίνεται, δηλαδή, με τα κριτήρια του κόσμου που άφησε.
Κάθε στέλεχος που έχει ηγηθεί πραγματικής αλλαγής αναγνωρίζει τη σκηνή. Εκείνος που επιστρέφει με διαφορετική εικόνα της πραγματικότητας αξιολογείται με τους δείκτες, τις προτεραιότητες και τη γλώσσα της προηγούμενης εποχής — και μοιάζει, για ένα διάστημα, λιγότερο αποτελεσματικός από όσους δεν μετακινήθηκαν ποτέ. Εδώ βρίσκεται και το βαθύτερο έργο της ηγεσίας: να μη μείνει η περιαγωγή ατομική υπόθεση. Ένας οργανισμός δεν αλλάζει επειδή κάποιος είδε καθαρότερα· αλλάζει όταν δημιουργηθούν οι συνθήκες ώστε να στραφούν και οι υπόλοιποι προς την ίδια κατεύθυνση.
Δύο ερωτήματα για την ηγεσία
Συμπυκνωμένες, οι δύο προσεγγίσεις θέτουν διαφορετικά ερωτήματα. Ο Αριστοτέλης ρωτά «τι μπορείς να γίνεις;». Ο Πλάτωνας προκαλεί το «βλέπεις αρκετά καθαρά αυτό που πρέπει να γίνεις;». Το πρώτο αφορά τη δυνατότητα, το δεύτερο την κατεύθυνση — και τα δύο είναι απαραίτητα, γιατί ένας οργανισμός μπορεί να διαθέτει τεράστιες δυνατότητες και να τις κατευθύνει σε λάθος προορισμό, όπως μπορεί να έχει εξαιρετικό όραμα χωρίς τις ικανότητες που απαιτεί η υλοποίησή του.
Από τη δυνατότητα στην αξία
Ανάμεσα στη δυνατότητα και στην κατεύθυνση παρεμβάλλεται ένα τρίτο στοιχείο, λιγότερο φιλοσοφικό και εξίσου καθοριστικό: η συνοχή. Η αξία δημιουργείται όταν ο σκοπός συνδέεται με τη στρατηγική, η στρατηγική με τις αποφάσεις, οι αποφάσεις με τη διακυβέρνηση και τους ρόλους, οι διαδικασίες με τις πραγματικές ανάγκες του πελάτη, η κουλτούρα με τις συμπεριφορές που όντως επιβραβεύονται και η τεχνολογία με το αποτέλεσμα που επιδιώκουμε. Όταν αυτή η σύνδεση λείπει, η τεχνολογία απλώς επιταχύνει ό,τι ήδη υπάρχει, σωστό ή λανθασμένο — γι' αυτό τοποθετώ τη συνοχή πριν από την τεχνολογία.
Εδώ συναντώνται τελικά οι δύο φιλόσοφοι. Ο ένας μας υπενθυμίζει ότι μέσα στον οργανισμό υπάρχει δυνατότητα που περιμένει να πραγματωθεί· ο άλλος ότι η αλλαγή απαιτεί πρώτα να δούμε καθαρότερα πού βρισκόμαστε και προς τα πού κινούμαστε. Η σύγχρονη διοίκηση καλείται να κάνει και τα δύο: να αναγνωρίζει τη δυνατότητα, να δίνει σωστή κατεύθυνση και να δημιουργεί τις συνθήκες πραγμάτωσης.
Το πραγματικό νόημα του μετασχηματισμού
Χρησιμοποιούμε τη λέξη «μετασχηματισμός» τόσο συχνά, ώστε κινδυνεύει να χάσει το νόημά της. Δεν μετριέται από το πόσα συστήματα εγκαταστήσαμε ή πόσα έργα ολοκληρώσαμε. Η ουσιαστική ερώτηση είναι βαθύτερη: έγινε ο οργανισμός περισσότερο ικανός να δημιουργεί αξία; Παίρνει καλύτερες αποφάσεις, μαθαίνει γρηγορότερα, προσαρμόζεται ταχύτερα, μετατρέπει τη στρατηγική του σε αποτέλεσμα;
Αν ναι, τότε η δυνατότητα έγινε πραγματικότητα. Και ίσως, δύο χιλιάδες χρόνια μετά, αυτή να παραμένει μία από τις χρησιμότερες περιγραφές του μετασχηματισμού: να βλέπεις καθαρά τι μπορείς να γίνεις, να δημιουργείς τις συνθήκες για να το πετύχεις και να μετατρέπεις τη δυνατότητα σε αξία.
