Μάριος Λουκαΐδης στο MoneyMatters: «Το μεγαλύτερο έλλειμμα των κυπριακών επιχειρήσεων είναι η διακυβέρνηση»

Με εμπειρία άνω των 40 ετών στην κυπριακή αγορά, ο Μάριος Λουκαΐδης μιλά στο MoneyMatters για τις αδυναμίες των επιχειρήσεων, το μέλλον του λιανεμπορίου, την τεχνητή νοημοσύνη, τη διαδοχή στις οικογενειακές εταιρείες και τις αποφάσεις που η Κύπρος δεν μπορεί να αναβάλλει άλλο.

Συνέντευξη στους: Ρωξάνη Νικολαΐδη, Δημήτρης Δημητρίου, Παναγιώτης Παναγιώτου

Οι κυπριακές επιχειρήσεις μεγάλωσαν, έγιναν πιο σύνθετες και απέκτησαν πρόσβαση σε καλύτερα καταρτισμένα στελέχη. Ωστόσο, σύμφωνα με τον Μάριο Λουκαΐδη, εξακολουθούν να υστερούν στην εφαρμογή τεχνολογίας, στις σύγχρονες διοικητικές πρακτικές και, κυρίως, στην εταιρική διακυβέρνηση.

Έπειτα από περισσότερες από τέσσερις δεκαετίες στην αγορά και έχοντας πλέον στραφεί στη στρατηγική συμβουλευτική, ο ίδιος βλέπει μια οικονομία που αναπτύσσεται, αλλά συχνά αποφεύγει να δημιουργήσει τις υποδομές που θα τη στηρίξουν όταν οι συνθήκες γίνουν δυσκολότερες. Τονίζει ότι η Κύπρος πρέπει να επενδύσει σε υπηρεσίες υψηλής προστιθέμενης αξίας, ανθρώπινο κεφάλαιο, ενέργεια, παιδεία, υγεία και ουσιαστική σύνδεση πανεπιστημίων και επιχειρήσεων.

Στη συνέντευξή του στο MoneyMatters μιλά για την πίεση που δέχεται η μεσαία τάξη, τη συγκέντρωση του λιανεμπορίου, την άνοδο των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας, τις προκλήσεις των οικογενειακών επιχειρήσεων και την ανάγκη οι κυπριακοί οργανισμοί να αντιμετωπίσουν την τεχνητή νοημοσύνη ως εργαλείο παραγωγικότητας και όχι ως πρόσκαιρη μόδα.

Ποιος είναι ο Μάριος Λουκαΐδης

Ο Μάριος Λουκαΐδης είναι στρατηγικός σύμβουλος και σύμβουλος οικογενειακών επιχειρήσεων, με περισσότερα από 40 χρόνια διοικητικής εμπειρίας στην κυπριακή αγορά. Η επαγγελματική του πορεία καλύπτει ένα ευρύ φάσμα κλάδων, μεταξύ άλλων τη διανομή καταναλωτικών προϊόντων, το λιανεμπόριο, την εστίαση, την τεχνολογία, την αυτοκινητοβιομηχανία, τις ηλεκτρικές συσκευές και τις ταξιδιωτικές πωλήσεις.

Είναι απόφοιτος του University College London, με πτυχίο πρώτης τάξης στα Μαθηματικά και τη Φυσική, και κάτοχος μεταπτυχιακού στην Επιστήμη των Υπολογιστών από το Corpus Christi College του Πανεπιστημίου της Οξφόρδης. Ξεκίνησε την καριέρα του ως εκπαιδευτικός και στη συνέχεια εργάστηκε για περίπου μία δεκαετία στον κλάδο της πληροφορικής, από την ανάπτυξη και εμπορία λογισμικού μέχρι τη γενική διεύθυνση.

Το 1994 εντάχθηκε στον όμιλο Cyprus Trading Corporation, όπου παρέμεινε για περισσότερο από 25 χρόνια. Μεταξύ άλλων, διετέλεσε Γενικός Διευθυντής της Argosy, Διευθύνων Σύμβουλος και Εκτελεστικός Διευθυντής FMCG, ενώ ανέλαβε επίσης διοικητικούς ρόλους σε εταιρείες του ευρύτερου ομίλου και στον τομέα των αεροδρομίων.

Από το 2019, μέσω της SynPraxis Management Services, παρέχει στρατηγικές συμβουλευτικές υπηρεσίες με ειδίκευση στις οικογενειακές επιχειρήσεις, την εταιρική διακυβέρνηση και τη μακροπρόθεσμη διαδοχή. Σήμερα είναι ανεξάρτητο μη εκτελεστικό μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου της Mitsides Public Company, Πρόεδρος των Διοικητικών Συμβουλίων της Biotronics και της Cosmos Insurance Company Public, ενώ συμμετέχει και σε άλλα διοικητικά συμβούλια στην Κύπρο και στο εξωτερικό.

«Οι εταιρείες μεγάλωσαν και έγιναν πιο πολύπλοκες. Το μεγάλο στοίχημα είναι να κρατήσουμε τα ταλέντα στην Κύπρο και να τα αξιοποιήσουμε σωστά».

Μάριος Λουκαΐδης

Επιχειρήσεις, διακυβέρνηση και οικονομικό μοντέλο

Οι κυπριακές επιχειρήσεις, δυστυχώς, συνεχίζουν να βρίσκονται περίπου μία δεκαετία πίσω από αντίστοιχες ευρωπαϊκές, και ακόμη περισσότερο από αμερικανικές, στην εφαρμογή τεχνολογίας και σύγχρονων διοικητικών πρακτικών. Κυρίως, όμως, υστερούν στο θέμα της διακυβέρνησης, το οποίο πιστεύω ότι αποτελεί τη μεγαλύτερη αδυναμία μας.

Εκείνο που άλλαξε σημαντικά είναι ότι πλέον δημιουργούνται στελέχη στην Κύπρο, κάτι που θα βοηθήσει πολύ στο μέλλον. Οι εταιρείες μεγάλωσαν και έγιναν πιο πολύπλοκες, με αποτέλεσμα να χρειάζονται ανθρώπους με εξειδίκευση και ικανότητες. Παράλληλα, λόγω της συμμετοχής μας στην Ευρωπαϊκή Ένωση, πολλά νέα παιδιά έχουν την ευκαιρία να εργαστούν εκτός Κύπρου, σε μεγάλους αλλά και εξειδικευμένους οργανισμούς, αποκτώντας εμπειρίες και τεχνογνωσία.

Αυτό βελτίωσε σημαντικά τη διαθεσιμότητα στελεχών, τα οποία παλαιότερα διέθεταν κυρίως οι τράπεζες. Το μεγάλο στοίχημα είναι να κρατήσουμε αυτά τα ταλέντα στην Κύπρο και να τα αξιοποιήσουμε κατάλληλα. Να μην παραμένουν εδώ μόνο για τους παππούδες και τις γιαγιάδες τους, υπομένοντας τη γραφειοκρατία, την αναξιοκρατία, την έλλειψη διαφάνειας και τη φτωχή εξυπηρέτηση από το κράτος.

Λαμβάνοντας υπόψη τους παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν μια οικονομία, όπως οι φυσικοί πόροι, η έκταση, ο πληθυσμός, η κουλτούρα, η παιδεία, το κλίμα και η γεωγραφική θέση, η κυπριακή οικονομία πρέπει να βασίζεται στην αξιοποίηση του ποιοτικού ανθρώπινου δυναμικού που διαθέτει. Αυτό οδηγεί αυτομάτως στην εστίαση σε υπηρεσίες υψηλών προδιαγραφών, ιδιαίτερα στους τομείς της οικονομίας, της υγείας και της παιδείας.

Πιστεύω ότι ο τουρισμός προχώρησε σε λανθασμένη κατεύθυνση και πρέπει άμεσα να επανασχεδιαστεί και σταδιακά να μετατοπιστεί προς ένα πιο ποιοτικό μοντέλο. Πρέπει να σταματήσουμε να μετρούμε την επιτυχία μας με έναν μόνο αριθμό, δηλαδή πόσοι τουρίστες επισκέφθηκαν την Κύπρο, ιδιαίτερα σε μια χώρα με περιορισμένους υδατικούς πόρους, προβληματική και πανάκριβη προμήθεια ενέργειας και μεγάλη έλλειψη ανθρώπινου δυναμικού.

Η κατάσταση αυτή μου θυμίζει τις εποχές κατά τις οποίες επιχορηγούσαμε το νερό για την παραγωγή καρπουζιών που εξάγονταν στο Ηνωμένο Βασίλειο. Δηλαδή, ένα μέρος του καρπουζιού που έτρωγε ο Βρετανός ήταν πληρωμένο από τον Κύπριο πολίτη.

Πιστεύω επίσης πολύ στην ποιοτική γεωργία και κτηνοτροφία, τόσο σε παραδοσιακά όσο και σε νέα προϊόντα. Μπορούν να προσθέσουν αξία στο γαστρονομικό μας πεδίο, για τους Κύπριους αλλά και για τους ξένους επισκέπτες. Για να επιτευχθεί αυτό, χρειάζονται τεχνογνωσία, έρευνα, εκπαίδευση και αλλαγή νοοτροπίας, με ουσιαστική στήριξη από το κράτος. Με αυτόν τον τρόπο θα ενισχυθεί και η ύπαιθρος, η οποία πραγματικά φθίνει.

Η αβεβαιότητα δεν είναι ό,τι καλύτερο για μια οικονομία. Τη γεωπολιτική αστάθεια δεν μπορούμε να την ελέγξουμε. Το ενεργειακό κόστος, όμως, είναι καθαρά δική μας ευθύνη. Δεν θα επαναλάβω τα χιλιοειπωμένα. Έπρεπε να έχουμε το χαμηλότερο κόστος ενέργειας στην Ευρώπη και, ταυτόχρονα, το μικρότερο δυνατό περιβαλλοντικό αποτύπωμα. Αυτό δεν σηκώνει άλλα «θα».

Η εφοδιαστική αλυσίδα αποτελεί ασφαλώς σοβαρό πρόβλημα για την Κύπρο ως νησί. Πρέπει, όμως, να φροντίσουμε να περιορίσουμε τις επιπτώσεις όσο μπορούμε, με σωστές υποδομές, χρήση τεχνολογίας, λειτουργική ευελιξία και ενδυνάμωση της δικής μας αυτάρκειας.

Οι περίοδοι κρίσης δημιουργούν και ευκαιρίες. Όπως αποδίδεται στον Αριστοτέλη Ωνάση, «αν δεν έκανες λεφτά σε αυτόν τον πόλεμο, περίμενε τον επόμενο».

Φαίνεται ότι δημιουργείται πόλωση μεταξύ των οικονομικών τάξεων και ότι η μεσαία τάξη μικραίνει. Η εικόνα αυτή αποτυπώνεται και στις στατιστικές: ο μέσος μισθός βρίσκεται γύρω στις €2.600 τον μήνα, ενώ ο διάμεσος γύρω στις €1.900. Αυτό σημαίνει ότι το 50% των εργαζομένων αμείβεται με λιγότερα από €1.900 τον μήνα σε ακαθάριστες απολαβές, ενώ πιθανόν περίπου το 70% λαμβάνει λιγότερα από τον μέσο μισθό.

Στη στατιστική, η κανονική κατανομή είναι εκείνη στην οποία ο μέσος όρος βρίσκεται κοντά στον διάμεσο. Είναι τυχαίο ότι στην περίπτωσή μας υπάρχει τέτοια απόσταση;

Πολλές από τις αλλαγές που συζητούνται, όπως η φορολογική μεταρρύθμιση, οι αυξήσεις στους κρατικούς υπαλλήλους, η ΑΤΑ και η φορολογία μερισμάτων, εκτιμώ ότι θα διευρύνουν αυτή τη διαφορά. Δημιουργούμε, δηλαδή, έναν πληθυσμό δύο ταχυτήτων.

Θα μείνει αυτή η κατάσταση; Εύχομαι πως όχι. Αν συνεχιστεί και ενταθεί, όπως φαίνεται, δεν μπορεί παρά να δημιουργήσει προβλήματα. Κύριος χαμένος θα είναι, τελικά, η τάξη που σήμερα ευνοείται. Ελπίζω να το αντιληφθούν οι αρμόδιοι και να προχωρήσουν στις απαραίτητες διορθώσεις.

«Δημιουργούμε έναν πληθυσμό δύο ταχυτήτων. Αν η πόλωση συνεχιστεί, δεν μπορεί παρά να φέρει προβλήματα».

Μάριος Λουκαΐδης

Λιανεμπόριο, νέα αγορά και ανθρώπινο δυναμικό

Όπως αναφέραμε στο τελευταίο συνέδριο λιανεμπορίου, οι τρεις μεγάλες αλυσίδες θα συγκεντρώσουν το 60% της αγοράς, μέσα από εξαγορές, νέα καταστήματα και οργανική ανάπτυξη. Εκτιμώ ότι αυτό θα επιτευχθεί πολύ σύντομα, μέχρι το 2030.

Η δεύτερη πρόβλεψη είναι ότι τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας θα φτάσουν το 30% των πωλήσεων. Η εξέλιξη αυτή προχωρεί με πιο αργούς ρυθμούς, αλλά θεωρώ ότι αποτελεί μονόδρομο. Η αρχική πρόβλεψη ήταν να συμβεί μέχρι το 2035, μπορεί όμως να επιταχυνθεί εάν ο Σκλαβενίτης, που διαθέτει ισχυρό χαρτοφυλάκιο προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας, κινηθεί πιο γρήγορα προς αυτή την κατεύθυνση.

Οι ντόπιοι λιανέμποροι βρίσκονται σε κάπως μειονεκτική θέση σε αυτό το κομμάτι, κυρίως λόγω του μεγέθους της κυπριακής αγοράς και της έλλειψης εγχώριων βιομηχανιών σε πολλούς τομείς.

Το ηλεκτρονικό εμπόριο θα συνεχίσει να αναπτύσσεται με ταχύτερους ρυθμούς από τη συνολική αγορά, αλλά δεν αναμένεται να ξεπεράσει το 10% στα επόμενα χρόνια. Καθώς οι Millennials και η Generation Z είναι οι κύριοι χρήστες αυτών των πλατφορμών, η ταχύτητα διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο. Σε αυτό ανταποκρίνεται η Wolt και, σε μικρότερο βαθμό, η Alphamega. Είναι επίσης ένα σημείο που πρέπει να βελτιώσει η Alion, η οποία προσφέρει εξαιρετικό προϊόν.

Από όλα τα πιο πάνω προκύπτει ότι η μεγάλη αλλαγή θα είναι η άνοδος των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας. Από αυτή την εξέλιξη μπορούν να ωφεληθούν και οι Κύπριοι παραγωγοί και βιομήχανοι, ιδιαίτερα σε μια περίοδο κατά την οποία το κόστος μεταφορών έχει αυξηθεί κατακόρυφα και τα logistics έχουν γίνει πιο σύνθετα.

Στην Κύπρο σήμερα έχουμε περίπου 175.000 κατοίκους από τρίτες χώρες, όπως η Ρωσία και το Ηνωμένο Βασίλειο, σημαντικό αριθμό πολιτών από χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης, όπως η Ελλάδα, αλλά και προσωρινό προσωπικό που εργάζεται σε διάφορους τομείς: σε εργοτάξια, σε οικιακή εργασία, στις ταχυμεταφορές, στην τουριστική βιομηχανία και αλλού, κυρίως από χώρες της Ασίας.

Όλα αυτά διαμορφώνουν ένα νέο πολυπολιτισμικό περιβάλλον, με νέα ήθη, συνήθειες, κουλτούρες και καταναλωτικές προτιμήσεις. Αρκεί να δούμε πόσα ινδικά εστιατόρια, που απευθύνονται κυρίως σε Ινδούς, λειτουργούν πλέον σε ορισμένες περιοχές.

Η εξέλιξη αυτή χρειάζεται πολύ προσεκτική διαχείριση από το κράτος, με στόχο την ενσωμάτωση στην κυπριακή κοινωνία και όχι τη δημιουργία εθνικών «γκέτο». Φοβάμαι ότι σήμερα αυτή η διαχείριση δεν γίνεται στον βαθμό που απαιτείται.

Δεν είναι αποδεκτό κάποιος που δεν γνωρίζει αγγλικά να μην μπορεί να εξυπηρετηθεί. Επιμένω επίσης ότι οι εργοδότες πρέπει να αναλάβουν μέρος της ευθύνης για την εκμάθηση της ελληνικής γλώσσας και την εξοικείωση των εργαζομένων με τα ήθη και τα έθιμα του τόπου. Αυτό θα μπορούσε να συνδεθεί με ελέγχους κατά την ανανέωση της άδειας παραμονής. Ας εξετάσουμε πώς λειτούργησαν πιο προηγμένες χώρες, οι οποίες, παρ’ όλα αυτά, εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν προβλήματα γκετοποίησης.

Η αυξημένη ζήτηση, κυρίως από ξένους, σε συνδυασμό με την παροχή υπηρεσιών από χαμηλά αμειβόμενο εισαγόμενο προσωπικό, μπορεί να δημιουργήσει επικίνδυνη υπερθέρμανση της οικονομίας. Δεν πρέπει να ξεχνούμε όσα ζήσαμε με το χρηματιστήριο και τα διαβατήρια.

Οικογενειακή επιχείρηση δεν σημαίνει κατ’ ανάγκην μικρή επιχείρηση. Αν πάρουμε ως παράδειγμα το κυπριακό λιανεμπόριο, η Alphamega, ο Σκλαβενίτης, η Lidl, η METRO και ο Αθηαινίτης είναι όλοι οικογενειακές επιχειρήσεις.

Όποιος ίδρυσε μια μικρή οικογενειακή επιχείρηση πρέπει κάποια στιγμή να λάβει μια σοβαρή απόφαση: θέλει να μεγαλώσει ή θέλει να παραμείνει μικρός και να ελέγχει προσωπικά, μαζί με την οικογένειά του, τα πάντα;

Αν θέλει να μεγαλώσει, πρέπει να εμπιστευθεί ανεξάρτητα στελέχη σε υψηλές θέσεις, να επενδύσει στην ανάπτυξη του προσωπικού και στην τεχνολογία και, κυρίως, να εφαρμόσει διακυβέρνηση με διαδικασίες, διαφάνεια και επικοινωνία.

Η επιλογή είναι απλή: μικρή και μάστρος ή μεγάλη και ιδιοκτήτης.

Είναι ένας συνδυασμός. Προς το παρόν βρήκαμε μια προσωρινή λύση στο φθηνό εισαγόμενο προσωπικό και περιμένουμε να δούμε τι θα συμβεί. Αν αυτό συνδυαστεί με τις θέσεις εργασίας που προβλέπεται ότι θα μειώσει η τεχνητή νοημοσύνη, ίσως χρειαστεί να μάθουμε ακόμη και να εργαζόμαστε λιγότερο.

Οι επιχειρήσεις πρέπει να κάνουν δύο πράγματα. Πρώτον, να αλλάξουν νοοτροπία και, δεύτερον, να αντιμετωπίσουν το ανθρώπινο δυναμικό πιο στρατηγικά.

Η αλλαγή νοοτροπίας αφορά κυρίως τις οικογενειακές επιχειρήσεις που κουβαλούν προκαταλήψεις, όπως ότι οι ξένοι υπάλληλοι ενδιαφέρονται μόνο για τον μισθό ή ότι αλλάζουν δουλειά για €50. Τέτοιες αντιλήψεις χρησιμοποιούνται συχνά για να δικαιολογήσουν λανθασμένες προσεγγίσεις στη διαχείριση του προσωπικού.

Αν θέλεις να μεγαλώσεις, πρέπει να βασιστείς σε καλό προσωπικό, το οποίο αναπτύσσεις και το οποίο δεν βλέπει μπροστά του ένα γυάλινο ταβάνι επειδή όλες οι υψηλές θέσεις είναι κρατημένες για μέλη της οικογένειας. Αυτό ισχύει για όλες τις βαθμίδες.

Ο μισθός και οι παράμετροι του εργασιακού περιβάλλοντος, όπως η κουλτούρα, πρέπει να είναι σωστά. Αν τα διορθώσουμε, οι εργαζόμενοι θα πάψουν να είναι δυσαρεστημένοι. Για να είναι, όμως, πραγματικά ικανοποιημένοι και παρακινημένοι, πρέπει να τους δίνουμε χώρο και ευθύνες, να τους αναπτύσσουμε, να τους προσφέρουμε ανατροφοδότηση και να τους εμπλέκουμε ουσιαστικά στον οργανισμό.

«Αν θέλεις να μεγαλώσεις, πρέπει να βασιστείς σε καλό προσωπικό που δεν βλέπει μπροστά του γυάλινο ταβάνι».

Μάριος Λουκαΐδης

Εξωστρέφεια, τεχνητή νοημοσύνη και οικογενειακές επιχειρήσεις

Καταρχάς, πρέπει να σταματήσουμε να δικαιολογούμαστε ότι είμαστε μικροί, ότι δεν μπορούμε να ανταγωνιστούμε και ότι το μόνο προϊόν που διαθέτουμε είναι το χαλλούμι.

Υπάρχουν δεκάδες παραδείγματα που καταρρίπτουν αυτόν τον μύθο. Το Λιχτενστάιν έχει τη Hilti, η Ολλανδία, παρά την περιορισμένη γεωργική της έκταση, έχει ηγετικό ρόλο στις εξαγωγές αγροτικών προϊόντων και το Ισραήλ έχει σημαντική διεθνή παρουσία στις νέες τεχνολογικές πατέντες.

Χρειάζονται κρατική βοήθεια και συμμετοχή στην ανάπτυξη στρατηγικής. Οργανισμοί όπως το ΚΕΒΕ και η ΑνΑΔ έχουν σοβαρό ρόλο να διαδραματίσουν και πρέπει να το αντιληφθούν. Πρέπει επίσης να γίνει επένδυση σε στελέχη και διακυβέρνηση, τόσο από τον ιδιωτικό όσο και από τον δημόσιο τομέα.

Δυστυχώς, οι δείκτες μας σε αυτούς τους τομείς δεν είναι ιδιαίτερα καλοί και δεν είμαι βέβαιος ότι αναγνωρίζουμε επαρκώς τις σχετικές αδυναμίες. Παράλληλα, πρέπει να αναπτυχθεί η σχέση πανεπιστημίων και βιομηχανίας, με πρακτικές εφαρμογές και αμοιβαία στήριξη.

Για να πετύχουν όλα αυτά, χρειαζόμαστε σε ηγετικές θέσεις ανθρώπους που έχουν δουλέψει και έχουν «λερώσει τα χέρια τους», διαθέτοντας ισχυρή τεχνοκρατική εμπειρία. Όσον αφορά την προσέλκυση ποιοτικών επενδύσεων από το εξωτερικό, πρέπει να αναβαθμίσουμε την αξιοπιστία μας, από το κράτος και τις τράπεζες μέχρι τον τελευταίο επιχειρηματία. Αυτό, δυστυχώς, δεν γίνεται σήμερα στον βαθμό που απαιτείται.

Η τεχνητή νοημοσύνη είναι ένα εργαλείο που μπορεί να αλλάξει τα πάντα. Έτσι πρέπει να τη δούμε και όχι ως μια μόδα που απλώς οφείλουμε να ακολουθήσουμε.

Σε αυτό το στάδιο, ή καλύτερα από χθες, πρέπει να αποκτήσουμε γνώση για το αντικείμενο σε ολόκληρο τον οργανισμό, δοκιμάζοντας εφαρμογές. Σταδιακά θα πρέπει να αποφασίσουμε πού θα επενδύσουμε στην τεχνητή νοημοσύνη.

Πρέπει να θυμόμαστε ότι δεν δίνεις τον πιο ισχυρό υπολογιστή στον διευθυντή, αλλά σε εκείνον που τον έχει περισσότερο ανάγκη και μπορεί να τον αξιοποιήσει καλύτερα. Δεν αρκεί να δει ο διευθυντής τι είναι η τεχνητή νοημοσύνη και μετά να αποφασίσει ότι «θα δούμε». Τότε θα είναι ήδη αργά.

Λόγω της συνεχούς ανάπτυξης της οικονομίας, οι επιχειρήσεις τρέχουν πίσω από τις δουλειές και δεν χτίζουν σωστά στελεχωμένες υποδομές, οι οποίες θα τις στηρίξουν σε δυσκολότερες συνθήκες.

Ας επιστρέψουμε στο 2004, όταν ενταχθήκαμε στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Όλοι γνωρίζαμε τι ερχόταν, ιδιαίτερα ως προς τους δασμούς και την ελευθερία του εμπορίου, με την αφαίρεση των προστατευτικών μηχανισμών. Πόσοι και ποιοι επιβίωσαν;

Ακριβώς το ίδιο συμβαίνει και σήμερα. Βλέπουμε μόνο έναν βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, τον οποίο θέλουμε να αξιοποιήσουμε στο μέγιστο, και δεν προετοιμαζόμαστε για το αύριο, παρότι είμαστε βέβαιοι ότι θα έρθει.

Η διαδοχή είναι ένα τεράστιο κεφάλαιο, το οποίο οι εταιρείες πρέπει να αντιμετωπίσουν έγκαιρα. Σε πρώτη φάση εισηγούμαι να ρωτήσουν, να διαβάσουν, να ακούσουν, να παρακολουθήσουν podcasts, ακόμη και σειρές σχετικές με το θέμα.

Ας μελετήσουν αποτυχημένες περιπτώσεις, όπως οι ιστορίες των Adidas και Puma, McCain και Gucci, αλλά και επιτυχημένες διαδοχές, όπως των Hermès, Mars και Kikkoman, διατηρώντας ανοιχτό μυαλό.

Η θέση «εμείς είμαστε διαφορετικοί και καλύτεροι» δεν ισχύει. Τα παραδείγματα είναι παντού παρόμοια και το συναίσθημα μπορεί να νικήσει τη λογική. Οι ιδιοκτήτες πρέπει να μοιράζονται τους προβληματισμούς τους με τη νέα γενιά, να την εμπλέκουν νωρίς και να εμπιστεύονται συμβούλους που ειδικεύονται στο θέμα.

«Η τεχνητή νοημοσύνη δεν είναι μια μόδα που πρέπει να ακολουθήσουμε. Είναι εργαλείο και πρέπει να αρχίσουμε να το αξιοποιούμε από χθες».

Μάριος Λουκαΐδης

Η Κύπρος προς το 2030

Θα κάνω ορισμένες υποθέσεις, καθώς τα δεδομένα που έχω υπόψη μου είναι περιορισμένα. Πιστεύω ότι η ενέργεια, τόσο η παραδοσιακή με το φυσικό αέριο όσο και εκείνη από ανανεώσιμες πηγές, θα διαδραματίσει σημαντικό ρόλο. Θα ακολουθήσουν η υγεία και η παιδεία.

Ενδέχεται να υπάρξει ύφεση στην οικοδομική βιομηχανία, η οποία στηρίζεται σε μεγάλο βαθμό σε εξωγενείς παράγοντες. Επίσης, το τραπεζικό τοπίο θα δεχθεί πιέσεις από νέες πλατφόρμες.

Πρέπει να θυμόμαστε ότι μετά το 2030 η Generation Z θα εισέρχεται δυναμικά στο εργασιακό περιβάλλον, φτάνοντας σταδιακά να αποτελεί ένα πολύ μεγάλο μέρος του εργατικού δυναμικού. Αυτό θα φέρει ανατροπές σε παραδοσιακά επαγγέλματα. Είναι η γενιά που ίσως σημαδεύτηκε περισσότερο από την πανδημία και εκείνη που αντιμετώπισε την τεχνητή νοημοσύνη ως φυσιολογική εξέλιξη. Έχει διαφορετικές προτεραιότητες στη ζωή και βιώνει έντονα την οικονομική πόλωση.

Η απόφαση που δεν μπορεί να περιμένει άλλο δεν είναι, δυστυχώς, μόνο μία. Το ενεργειακό και το υδατικό πρέπει να λυθούν «χθες». Παράλληλα, πρέπει να σταματήσει η γιγάντωση της κρατικής μηχανής και να αξιοποιηθεί η τεχνολογία με τρόπο που να εξυπηρετεί πραγματικά τον πολίτη. Σήμερα αυτό γίνεται με πολύ αργούς ρυθμούς και με εφαρμογές που θυμίζουν τη δεκαετία του 1980.

Αν ξεκινούσα σήμερα από το μηδέν, θα επένδυα οπωσδήποτε στην τεχνητή νοημοσύνη ως το πιο πολύτιμο εργαλείο της επιχείρησής μου.

Θα δημιουργούσα μια επιχείρηση εξειδικευμένη σε «κάτι», η οποία θα αποκτούσε γρήγορα φήμη, γιατί το word of mouth παραμένει το ισχυρότερο εργαλείο marketing. Αν άνοιγα έναν artisan φούρνο, θα ήθελα να φτιάχνω το καλύτερο ψωμί ζέας. Αν άνοιγα ζαχαροπλαστείο, το πιο φρέσκο γαλακτομπούρεκο. Αν πρόσφερα οικονομικές υπηρεσίες, θα στόχευα να γίνω ο ειδικός στον ΦΠΑ. Αν άνοιγα δικηγορικό γραφείο, θα εξειδικευόμουν στα Family Offices. Αν δημιουργούσα καφετέρια, θα επένδυα σε ένα πραγματικά ιδιαίτερο περιβάλλον, για παράδειγμα με εκατοντάδες γλάστρες και λουλούδια.

Θα επέλεγα κάτι για το οποίο έχω προσωπικό πάθος, χωρίς βέβαια να αμελώ όλες τις υπόλοιπες βασικές λειτουργίες της επιχείρησης. Αυτό δεν αποδίδει γρήγορα. Χρειάζεται υπομονή και ρευστότητα. Με τις σωστές κινήσεις, όμως, η ανταπόκριση θα έρθει και από εκεί και πέρα τα πράγματα γίνονται ευκολότερα.

Μην περιμένετε ότι θα επιβιώσετε μόνο επειδή έχετε έναν κύκλο γνωριμιών ή επειδή προσφέρετε τα πάντα σε όλους. Θα απογοητευτείτε.

Η γιγάντωση μιας προνομιούχας τάξης κρατικών, ημικρατικών και δημοτικών υπαλλήλων, των οποίων η συνεισφορά στην οικονομία δεν είναι ανάλογη των προνομίων τους και οι οποίοι, σε αρκετές περιπτώσεις, δεν δείχνουν την πρέπουσα ανταπόκριση προς τον Κύπριο πολίτη που χρηματοδοτεί τα ωφελήματά τους.

«Το ενεργειακό και το υδατικό πρέπει να λυθούν χθες. Η Κύπρος δεν μπορεί να σχεδιάζει το αύριο με εφαρμογές που θυμίζουν τη δεκαετία του 1980».

Μάριος Λουκαΐδης

The post Μάριος Λουκαΐδης στο MoneyMatters: «Το μεγαλύτερο έλλειμμα των κυπριακών επιχειρήσεων είναι η διακυβέρνηση» appeared first on moneymatters.cy.

Διαβάστε Περισσότερα...