Η εταιρεία που κινδύνευσε να καταρρεύσει επειδή αναπτύχθηκε χωρίς όρια και το επιχειρηματικό μάθημα πίσω από μία από τις σημαντικότερες ανατροπές στον χώρο των παιχνιδιών
Το μάθημα σε μία πρόταση
Η ανάπτυξη δεν κάνει πάντοτε μια επιχείρηση ισχυρότερη. Όταν κάθε νέα ιδέα προσθέτει κόστος και πολυπλοκότητα χωρίς να δημιουργεί αντίστοιχη αξία, η επιστροφή στον βασικό πυρήνα μπορεί να είναι η πραγματική καινοτομία.
Η LEGO ιδρύθηκε το 1932 στη Δανία από τον Όλε Κερκ Κρίστιανσεν. Η ονομασία της προέρχεται από τις δανικές λέξεις «leg godt», οι οποίες σημαίνουν «παίξε καλά». Η εταιρεία παραμένει μέχρι σήμερα υπό τον έλεγχο της οικογένειας Κερκ Κρίστιανσεν.
Για πολλές δεκαετίες, η δύναμή της βρισκόταν σε μια απλή αλλά εξαιρετικά ευέλικτη ιδέα: ένα σύστημα από τουβλάκια που μπορούσαν να συνδυαστούν με πολλούς διαφορετικούς τρόπους.
Στη δεκαετία του 1990, όμως, η εταιρεία άρχισε να ανησυχεί ότι τα παραδοσιακά παιχνίδια θα έχαναν έδαφος απέναντι στα βιντεοπαιχνίδια και στις νέες μορφές ψυχαγωγίας. Η απάντησή της ήταν η ταχεία επέκταση.
Όταν η ανάπτυξη έγινε πολυπλοκότητα
Η LEGO άρχισε να επενδύει σε νέες κατηγορίες προϊόντων και δραστηριοτήτων. Δημιούργησε παιδικά ρούχα και ανέπτυξε ιδέες γύρω από βιβλία, τηλεοπτικό περιεχόμενο, κινηματογραφικές παραγωγές και άλλες μορφές ψυχαγωγίας.
Παράλληλα, τα ίδια τα σετ έγιναν πιο σύνθετα. Προστέθηκαν πολλά εξειδικευμένα εξαρτήματα που χρησιμοποιούνταν σε περιορισμένο αριθμό προϊόντων.
Σύμφωνα με ανάλυση του Harvard Business School, τα προϊόντα με το εμπορικό σήμα LEGO αυξάνονταν, αλλά οι πωλήσεις δεν ακολουθούσαν με τον ίδιο ρυθμό. Το κόστος και η πολυπλοκότητα της επιχείρησης αυξάνονταν γρηγορότερα από τα έσοδα. Το 1998 η εταιρεία κατέγραψε την πρώτη οικονομική ζημιά στην ιστορία της.
Τι κρατάμε: Η επέκταση σε περισσότερα προϊόντα δεν ισοδυναμεί αυτόματα με ανάπτυξη. Μια νέα δραστηριότητα έχει αξία μόνο όταν ενισχύει την κερδοφορία ή το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης.
Το πρόβλημα δεν ήταν η έλλειψη ιδεών
Η LEGO δεν αντιμετώπιζε έλλειψη δημιουργικότητας. Αντιμετώπιζε το αντίθετο πρόβλημα: πολλές ιδέες χωρίς επαρκή έλεγχο του κόστους και της εμπορικής τους απόδοσης.
Κάθε νέο εξάρτημα μπορούσε να επηρεάζει τον σχεδιασμό, την παραγωγή, τα αποθέματα και τη διανομή. Η μεγαλύτερη ποικιλία έκανε δυσκολότερες τις προβλέψεις. Σε ορισμένα προϊόντα υπήρχαν υπερβολικά αποθέματα, ενώ σε άλλα δεν υπήρχε αρκετή διαθεσιμότητα.
Η εταιρεία προσπάθησε αρχικά να περιορίσει τις ζημιές μέσω αναδιάρθρωσης και απολύσεων. Τα οικονομικά προβλήματα, όμως, συνεχίστηκαν. Η μείωση του κόστους δεν ήταν αρκετή, επειδή δεν είχε αντιμετωπιστεί πλήρως η αυξανόμενη πολυπλοκότητα του επιχειρηματικού μοντέλου.
Το επιχειρηματικό τεστ: Όταν μια αναδιάρθρωση μειώνει τα έξοδα αλλά δεν βελτιώνει τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης, το πρόβλημα πιθανότατα δεν βρίσκεται μόνο στο μέγεθος του προσωπικού. Μπορεί να βρίσκεται στα προϊόντα, στις διαδικασίες και στις στρατηγικές επιλογές.
Η ζημιά που αποκάλυψε το αδιέξοδο
Το 2003, η LEGO κατέγραψε ζημιά προ φόρων 1,498 δισ. δανικών κορωνών. Οι παγκόσμιες πωλήσεις της ήταν 29% χαμηλότερες από το επίπεδο του 2002.
Το 2004 τα έσοδα μειώθηκαν περαιτέρω, από 7,196 δισ. σε 6,704 δισ. δανικές κορώνες. Η ίδια η εταιρεία χαρακτήρισε την προηγούμενη αναπτυξιακή στρατηγική αποτυχημένη.
Την ίδια χρονιά, ο Κελντ Κερκ Κρίστιανσεν αποχώρησε από τη θέση του διευθύνοντος συμβούλου, την οποία κατείχε επί 25 χρόνια. Τη διοίκηση ανέλαβε ο 35χρονος τότε Γέργκεν Βιγκ Κνούδστορπ, ο οποίος εργαζόταν ήδη στη LEGO και είχε προηγουμένως περάσει από το τμήμα στρατηγικής και την οικονομική διεύθυνση.
Η αλλαγή αποτέλεσε μια σημαντική μετάβαση για την οικογενειακή εταιρεία, καθώς ο νέος διευθύνων σύμβουλος δεν προερχόταν από την ιδρυτική οικογένεια.
Επιστροφή στο τουβλάκι
Το νέο σχέδιο δράσης δεν βασίστηκε στην εγκατάλειψη της καινοτομίας. Βασίστηκε στην επιβολή ορίων σε αυτήν.
Η εταιρεία αποφάσισε να συγκεντρώσει ξανά τις προσπάθειές της στη βασική, κλασική και παγκόσμια ιδέα των τουβλακίων LEGO. Έθεσε σαφέστερους στόχους, περιόρισε το ρίσκο, αναθεώρησε το κόστος και επιχείρησε να βελτιώσει την ανάπτυξη προϊόντων και την εφοδιαστική αλυσίδα.
Δραστηριότητες που δεν συνδέονταν άμεσα με τον βασικό πυρήνα, όπως τα ηλεκτρονικά παιχνίδια, μεταφέρθηκαν σε συνεργάτες μέσω αδειών. Η LEGO διατήρησε έτσι παρουσία σε νέες αγορές χωρίς να χρειάζεται να εκτελεί εσωτερικά κάθε δραστηριότητα.
Η εταιρεία επανασυνδέθηκε επίσης με τους πιστούς φίλους των προϊόντων της. Η καινοτομία άρχισε να καθοδηγείται περισσότερο από έρευνα αγοράς, σχόλια χρηστών και σαφέστερα κριτήρια για το αν ένα προϊόν ταίριαζε στην ταυτότητα της LEGO.
Η πρακτική εφαρμογή: Η επιστροφή στον πυρήνα δεν σημαίνει ότι μια επιχείρηση σταματά να εξελίσσεται. Σημαίνει ότι γνωρίζει σε ποιο σημείο διαθέτει πραγματικό πλεονέκτημα και χρησιμοποιεί αυτό το πλεονέκτημα ως φίλτρο για κάθε νέα επένδυση.
MoneyMatters Insight
Η LEGO δεν βρέθηκε σε κρίση επειδή έμεινε προσκολλημένη στο παρελθόν. Βρέθηκε σε κρίση επειδή προσπάθησε να γίνει πολλά διαφορετικά πράγματα ταυτόχρονα, χωρίς να γνωρίζει με επαρκή ακρίβεια ποια προϊόντα δημιουργούσαν αξία και ποια πρόσθεταν μόνο κόστος.
Η ανάκαμψη δεν προήλθε από μία εντυπωσιακή νέα εφεύρεση. Ξεκίνησε όταν η εταιρεία περιόρισε την πολυπλοκότητα, επανέφερε την οικονομική πειθαρχία και χρησιμοποίησε το βασικό της προϊόν ως κέντρο της στρατηγικής της.
Το μάθημα για τον σημερινό επιχειρηματία είναι σαφές: πριν προσθέσεις ακόμη ένα προϊόν ή μια νέα δραστηριότητα, εξέτασε αν ενισχύει αυτό που κάνεις καλύτερα ή αν απλώς κάνει την επιχείρηση δυσκολότερη και ακριβότερη στη λειτουργία της.
The post Πριν γίνουν μεγάλοι: Πώς η LEGO σώθηκε επιστρέφοντας στα βασικά appeared first on moneymatters.cy.
