Ο ιδρυτής που κρατά την μπάλα: Γιατί η εταιρεία δυσκολεύεται να μεγαλώσει. Του Διονύση Αγάθου

Ο Διονύσης Αγάθος αναλύει πώς η ανάθεση αποφάσεων, οι σαφείς αρμοδιότητες και η ορατότητα των αποτελεσμάτων βοηθούν μια επιχείρηση να μεγαλώσει πέρα από τα όρια του ιδρυτή της.

Του Διονύση Αγάθου

Στο μπάσκετ ο παίκτης που κρατά την μπάλα και δε τη μοιράζεται εύκολα λέγεται «ball hog». Δε το κάνει από εγωισμό. Συνήθως είναι ο καλύτερος της ομάδας. Στο μυαλό του, εκείνος ειναι ο λόγος που η ομάδα κέρδιζε μέχρι τώρα. Έρχεται όμως η στιγμή που οι αντίπαλοι το καταλαβαίνουν και η ομάδα δυσκολεύεται, επειδή όλα περνούν από έναν παίκτη.

Στις επιχειρήσεις, αυτός ο παίκτης μπορεί να ειναι κάποιος top performer όμως πιο συχνά ειναι ο ιδρυτής. Είναι ένα στάδιο που συναντά, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, κάθε εταιρεία που μεγαλώνει. Η διαφορά βρίσκεται στο ποιες το ξεπερνούν.

Ένα γνωστό στάδιο

Το 1972 ο Larry Greiner περιέγραψε στο Harvard Business Review ότι οι οργανισμοί μεγαλώνουν σε φάσεις και κάθε φάση τελειώνει με μια κρίση. Λογικό δεν είναι; Κάθε αλλαγή που συμβαίνει ακόμα και στη φύση περνά απο ενα στάδιο κρίσης, πρίν έρθει η προσαρμογή. Όταν όλες οι αποφάσεις παίρνονται από την κορυφή, εμφανίζεται η κρίση αυτονομίας: οι άνθρωποι ζητούν περιθώριο πρωτοβουλίας και ο οργανισμός πρέπει να περάσει στην ανάθεση.

Τα μοντέλα σταδίων είναι πλαίσιο και όχι νόμος, και η έρευνα δεν έχει επιβεβαιώσει ότι όλες οι εταιρείες περνούν από τα ίδια στάδια με την ίδια σειρά. Ούτε είναι υποχρεωτικό να μεγαλώσει κανείς. Ο ιδιοκτήτης που πέτυχε μπορεί θεμιτά να επιλέξει μια σταθερή και κερδοφόρα επιχείρηση.

Αν η επιλογή όμως είναι η ανάπτυξη, ο ρόλος του ιδρυτή πρέπει να αλλάξει.

Τι ξεχωρίζει όσες το ξεπερνούν

Η ανάπτυξη έχει ένα απλό όριο: το χρόνο του ιδρυτή. Όσο μια εταιρεία μεγαλώνει, οι αποφάσεις πολλαπλασιάζονται και δεν χωρούν σε έναν άνθρωπο. Οι Akcigit, Alp και Peters (American Economic Review, 2021) το διατυπώνουν ως συμπέρασμα οικονομικού μοντέλου, βαθμονομημένου με στοιχεία επιχειρήσεων από τις ΗΠΑ και την Ινδία: η ανάθεση διοικητικών καθηκόντων είναι προϋπόθεση για να μεγαλώσει μια επιχείρηση πέρα από ένα σημείο. Αυτό που ξεχωρίζει τις εταιρείες είναι σε ποιον αναθέτουν.

Το συμπέρασμα δεν αφορά την Κύπρο ειδικά, αλλά περιγράφει τον μηχανισμό που βλέπουμε και εδώ. Η εταιρεία που ξεπερνά το στάδιο είναι αυτή που χτίζει ικανότητα ανάθεσης: προσλαμβάνει στελέχη με πραγματική εξουσία και όχι μόνο ανθρώπους που εκτελούν.

Η δεύτερη ερώτηση είναι πώς το κάνει αυτό ένας ιδρυτής χωρίς να χάσει την εταιρεία του. Μια μελέτη του 2023 στο Applied Psychology, με συνεντεύξεις σε 30 ιδρυτές νεοφυών τεχνολογικών εταιρειών και 14 στελέχη που προσέλαβαν, δείχνει ότι όσοι τα κατάφεραν δεν ένιωσαν λιγότερο ιδιοκτήτες. Άλλαξαν το τι θεωρούν δικό τους: από τις επιμέρους αποφάσεις, στην κατεύθυνση και στην εικόνα του αποτελέσματος. Κράτησαν την ενημέρωση (δείκτες, σταθερή δομή συναντήσεων) και τη δυνατότητα να δίνουν κατεύθυνση.

Στην πράξη, τρεις διαφορές ξεχωρίζουν:

Κρατούν ό,τι είναι πραγματικά ιδιοκτησιακό. Δεν ανατίθενται όλα. Ο ιδρυτής κρατά τις αποφάσεις που καθορίζουν τον χαρακτήρα της εταιρείας: το όραμα, πού επενδύει, τι ρίσκο αναλαμβάνει. Οι επαναλαμβανόμενες αποφάσεις περνούν στην ομάδα, μέσα σε όρια.

Αντικαθιστούν την παρουσία με ορατότητα. Δεν χρειάζεται να είναι στο δωμάτιο για να ξέρουν τι γίνεται. Αρκεί να βλέπουν τα σωστά στοιχεία. Όταν αυτό λείπει, ο ιδρυτής επιστρέφει στην παρέμβαση, γιατί η αμφιβολία τον ανησυχεί περισσότερο από το λάθος.

Αποδέχονται ότι κάποιες αποφάσεις θα παρθούν διαφορετικά από όπως θα τις έπαιρναν οι ίδιοι. Είναι το πιο δύσκολο σημείο. Η μελέτη καταγράφει και την αντίστροφη περίπτωση: ιδρυτής που προσέλαβε στελέχη χωρίς να τους αναθέσει πραγματικές αποφάσεις, και οι συγκρούσεις οδήγησαν σε αποχωρήσεις. Ένα στέλεχος που προσλαμβάνεται για να αποφασίζει, αλλά δεν αποφασίζει, τελικά φεύγει.

Γιατί αφορά ιδιαίτερα την Κύπρο

Σύμφωνα με την Κομισιόν (SME Country Fact Sheet 2024, εκτιμήσεις για το 2023), οι πολύ μικρές και οι μικρές επιχειρήσεις της Κύπρου παράγουν περίπου το 53% της προστιθέμενης αξίας της μη χρηματοπιστωτικής οικονομίας. Υπάρχουν περίπου 4.000 μικρές επιχειρήσεις (10 έως 49 εργαζόμενοι) και λιγότερες από 600 μεσαίες (50 έως 249), δηλαδή περίπου επτά μικρές για κάθε μεσαία.

Σε μια μικρή αγορά, όπου η εμπιστοσύνη χτίζεται προσωπικά, η σχέση με τον πελάτη περνά εύκολα από το πρόσωπο του ιδρυτή και όχι από την εταιρεία. Στην αρχή είναι πλεονέκτημα.

Αργότερα γίνεται όριο για την κλιμάκωση των δραστηριοτήτων.

Επιτελικός, όχι απαραίτητος

Η συνηθισμένη συμβουλή είναι «χτίσε μια επιχείρηση που τρέχει χωρίς εσένα». Σε έναν ιδρυτή ακούγεται σαν πρόσκληση να γίνει περιττός, και δικαίως τον απωθεί. Ο στόχος είναι άλλος: ο ιδιοκτήτης να μπορεί να συμμετέχει όποτε θέλει,αλλα μέσα απο το πλαίσιο λειτουργίας της εταιρίας. Μέσα απο το σύστημα που έχει δημιουργήσει, όχι εξω απο αυτό. Αυτο σημαίνει πως πρέπει να έχει και ο ίδιος ενα καθορισμένο ρόλο. Με υποχρεώσεις και όρια.

Όταν η αγορά διευρύνεται

Η σημασία των παραπάνω φαίνεται όταν μια εταιρεία εξετάζει την επέκτασή της εκτός Κύπρου. Η ελληνική αγορά έχει μέγεθος, αλλά θέλει τοπικούς πελάτες, κατάλληλη τιμολόγηση και ομάδα επί τόπου, και ο ιδιοκτήτης δεν μπορεί να είναι ταυτόχρονα σε Λευκωσία και Αθήνα. Η διοίκηση δεύτερης γραμμής που λειτουργεί ανεξάρτητα από τον ιδρυτή είναι η πρώτη προϋπόθεση για να περάσει μια εταιρεία από τον τοπικό στον περιφερειακό ρόλο.

Πέντε ερωτήσεις αυτοαξιολόγησης

1. Μπορεί η ομάδα να κλείσει μια τιμολόγηση εκτός ορίων χωρίς την έγκρισή σας;
2. Οι αποφάσεις που παίρνετε εκτελούνται; Μήπως επιστρέφουν στο email σας με δικαιολογιες και αιτήματα εγκρίσεων; Μήπως όταν σας παραδίδουν κάτι καταλήγεται να το κάνετε πάλι μόνη σας;
3. Σε περίπτωση πρόσλησης ανώτερου στελέχους, δημιουργείται ο απαραίτητος χώρος με καθορισμένη κατανομή αρμοδιοτήτων; Γνωρίζετε ποια ειναι η δική σας θέση στο νεο οργανόγραμμα; Πως πρέπει να αλλάξει ο τρόπος που επικοινωνείτε με τον οργανισμό;
4. Έχει παραιτηθεί αιφνίδια κάποιος που δε το περιμένατε; Ενω οι υπόλοιποι δεν εξεπλάγησαν;
5. Θα μπορούσατε να απουσιάσετε για μερικές εβδομάδες και να βρείτε την επιχείρηση να έχει προχωρήσει;

Αν οι περισσότερες απαντήσεις είναι αρνητικές, αυτό δεν σημαίνει ούτε έλλειμμα προσπάθειας ούτε ικανότητας . Δείχνει ότι η επιχείρηση βρίσκεται στο στάδιο που περνούν όλες όσες μεγαλώνουν. Όσες το ξεπερνούν δεν χάνουν τον ιδρυτή τους. Τον κρατούν στο παιχνίδι με διαφορετικό ρόλο.

Ο Διονύσης Αγάθος είναι σύμβουλος εμπορικής διοίκησης, με πάνω από 20 χρόνια εμπειρίας σε διευθυντικές εμπορικές θέσεις στην Κύπρο, την Ελλάδα και άλλες αγορές.